蜜糖和毒藥，seo推廣軟件分享是生態(tài)造就了BAT，為何害苦了樂視？

生態(tài)以前是褒義詞或者中性詞，畢竟，巨頭談生態(tài)還有點八方朝圣之感，生態(tài)、平臺的商業(yè)模式，造就了谷歌、蘋果、BAT。

但天天喊著“生態(tài)化反”的樂視，卻落得這般光景。現(xiàn)在，連創(chuàng)業(yè)公司也來張口閉口說生態(tài)，那是大補丸吃多了。

無壟斷（創(chuàng)新），不生態(tài)

在中國，阿里系是典型的生態(tài)公司。所謂生態(tài)，就是一個有機運轉(zhuǎn)的平臺，縱向的產(chǎn)業(yè)鏈和貿(mào)易鏈上的不同角色，橫向跨界分工迥異的大小不同物種，都在這個平臺里找到了生存空間，而且這些物種之間有協(xié)同性和互補性，形成1+1>2甚至指數(shù)級的放大效應(yīng)。

大小物種的增長，形成合力共同強大了平臺，而平臺作為游戲規(guī)則的制定者和龐大系統(tǒng)的主導(dǎo)者，無疑是獲益最大的bigman！

bigman阿里坐擁全球最大的電商，爾后通過電商平臺離不開的支付工具支付寶，孵化出了互金獨角獸螞蟻金服，再把內(nèi)部計算能力共享出去，又獨立為阿里云，而底層積累的物流倉配恩能力，又集結(jié)成了菜鳥物流。

阿里等巨頭談生態(tài)，有業(yè)績，有數(shù)據(jù)，有商業(yè)模式支撐，但是大部分公司談生態(tài)，那就是雪地上畫藍圖，太陽一出來，就化作泥水一灘。

比如樂視的生態(tài)。從業(yè)務(wù)布局上來看樂視已經(jīng)成為中國業(yè)務(wù)覆蓋最廣、業(yè)務(wù)條線最多元、橫跨比特世界和原子世界的互聯(lián)網(wǎng)公司了：視頻內(nèi)容起步，隨后延伸至電視、手機，電商、影視、視頻、汽車、金融、交通服務(wù)、酒水、房地產(chǎn)等等，賈躍亭一出場，就談“無生態(tài)，不化反”，但是，“化反”的結(jié)果大家已經(jīng)看到了，那就是資金鏈枯竭、董事長易位、債權(quán)人如云。

我們不妨對比下紅臉的阿里和黑臉的樂視，看看到底什么樣的公司才能談生態(tài)。

第一，新游戲規(guī)則的制定者。

說起來生態(tài)型企業(yè)，典型案例國內(nèi)有阿里，國外如谷歌、蘋果。阿里做電商、谷歌起步于搜索、蘋果重新定義了移動互聯(lián)網(wǎng)，他們都是某個市場邊界之內(nèi)業(yè)務(wù)的首創(chuàng)者，游戲規(guī)則的制定者，創(chuàng)造了一種新的利益分配機制，如果發(fā)展順利，就成為了未來生態(tài)平臺的主導(dǎo)者。

第二，壟斷性、不可替代性、獨特性。

要成為生態(tài)企業(yè)，必須具有某種準壟斷性的優(yōu)勢。

阿里搭建了全球最大的電商平臺，聚集了龐大的用戶、商家、資源、流量以及電商的各種基礎(chǔ)設(shè)施，比如物流倉配，以及衍生在這個鏈條上的各種代運營服務(wù)商等等。

一個新賣家要做電商，肯定不會忽略阿里，因為全球規(guī)模最大的剁手黨第一天團，就是天貓和淘寶的用戶，而且，因為阿里生態(tài)里的第三方服務(wù)商，阿里自身又提供了足夠充足的工具。而隨著賣家越來越多，產(chǎn)品的供應(yīng)越來越豐富，賣家和賣家之間的激烈競爭，又帶來了高性價比，也會吸引更多的買家蜂擁而至。這種不可替代的準壟斷性優(yōu)勢，造就龐大的互聯(lián)網(wǎng)森林，對相關(guān)物種有強烈的虹吸效應(yīng)。

再來看樂視，雖然業(yè)務(wù)相當龐雜，但是無論哪個業(yè)務(wù)板塊，都不具備這種壟斷優(yōu)勢。就像把一群二流的足球運動員聚集在一起，絕對形成不了一支足球強隊。

第三，形成共贏機制。

大小物種在一塊怎么玩？首先平臺的盤子要大，能夠養(yǎng)得起諸多物種，形成共贏機制，只有共贏擦能可持續(xù)性。平臺上的大小物種，之間形成了利益捆綁，一榮俱榮，一毀俱毀。

賈躍亭欠著供應(yīng)商的血汗錢，去玩自己的生態(tài)，玩砸了玩脫手了。所以老司機孫宏斌一進來，就說首要任務(wù)，是把債權(quán)人先安撫了。

當然共贏并不意味著平臺上的大小物種都賺錢，但是如果都虧錢，激勵機制就會徹底喪失，難以持續(xù)運轉(zhuǎn)。

至少作為利益樞紐的平臺主導(dǎo)者，不管虧贏，資金鏈不能斷，而樂視恰好就是這樣的反例，樂視資金鏈緊張，工廠停工，同時也拖累了產(chǎn)業(yè)鏈上的其他利益主體。

第四，成熟業(yè)務(wù)輸血，成長業(yè)務(wù)創(chuàng)新，業(yè)務(wù)板塊之前青黃相接。

其實，復(fù)盤下樂視的發(fā)展軌跡，賈躍亭的視野、勇氣、格局都很可敬，但是問題在于，樂視如同一頭莽撞的饑渴公牛，四處擴展的風險，超越其風險承受能力。

樂視系龐雜的業(yè)務(wù)群，缺乏一個強大的利潤奶牛，去給其他需要燒錢的業(yè)務(wù)輸血。在樂視的大盤子中，樂視網(wǎng)、樂視影業(yè)、樂視電視，算得上一個相對成熟的小生態(tài)，但是這些業(yè)務(wù)帶來的資金量，依然撐不起投資動輒達到數(shù)百億的樂視汽車等需要大量燒錢、短期難求回報的新興業(yè)務(wù)。

賈躍亭之前在接受騰訊科技采訪時說，如果按傳統(tǒng)的方法論來看，汽車廠商要做到年產(chǎn)銷300萬輛的規(guī)模需要1000億到1500億的投，資。即使是用樂視的新模式來做至少也得400億到500億，這個數(shù)字在當時幾乎就是天文數(shù)字。

而賈躍亭和樂視也習(xí)慣了少用錢多辦事，“資金問題上，樂視在這么多年的發(fā)展過程中資金從來沒有充足過，永遠都是資金的能力遠遠小于戰(zhàn)略的需求。”

所以，如果沒有一塊強勢業(yè)務(wù)做底架做支撐，如果沒有在主營和強勢業(yè)務(wù)領(lǐng)域，足夠強大和縱深，貿(mào)然鋪攤子搭生態(tài)，就會成為下一個“樂視”。

回頭再看阿里，淘寶做大了，孵化出獨立的天貓，然后從電商切入金融，與其說是有意為之，不如說是順勢而為，龐大的電商交易量支撐支付寶轉(zhuǎn)大，繼而獨立為互金獨角獸螞蟻金服，還有阿里云和菜鳥都是相同邏輯，其新老業(yè)務(wù)之間青黃相接，成熟業(yè)務(wù)作為利潤奶牛，輸血給新興業(yè)務(wù)，支撐其發(fā)展，才能形成良性循環(huán)。

所以，賈躍亭當前最重要的不是虛頭巴腦動輒談生態(tài)，而是先把子業(yè)務(wù)單元做強做大，熊兵一群，難成勁旅，等一兩個業(yè)務(wù)單元扎根立足，再去玩生態(tài)，先縱深立足，再橫向擴展。

從小切口入手，份額比規(guī)模更重要

賈躍亭一談生態(tài)化反，估計彼得泰爾要笑了。不搞所謂生態(tài)，就做不成大公司了嗎？

硅谷投資教父、facebook天使投資人、paypal黑幫教父彼得泰爾認為，創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該從0到1，在細分領(lǐng)域獲得優(yōu)勢，然后再1到n橫向擴贊。

facebook就是彼得泰爾理論的最佳例證。2004年,泰爾向Facebook注資50萬美元,成為這家公司第一位外部投資者。

剛剛上線的facebook，最初的市場只不過是哈佛大學(xué)的12000名學(xué)生，大部分投資人都會說這個市場太小，不可能靠這么小的市場發(fā)展企業(yè)。但是Facebook從0開始，在十天之內(nèi)達到市場份額的50%,然后不斷地擴張到其他大學(xué)，實現(xiàn)了正向循環(huán)。現(xiàn)在，facebook的市值超過了4666億美金。

國內(nèi)的美圖也是如此，先從美圖工具入手，再橫向擴展到美拍、手機領(lǐng)域，登陸港交所也算小有成就。

uber、airbnb、滴滴，這幾家估值最高的獨角獸公司，都在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成了壟斷性的優(yōu)勢————然后才擴張至相關(guān)領(lǐng)域，比如uber從載人到快遞等，雖然看似產(chǎn)品線不同，但是都聚焦于出行領(lǐng)域，背后都是服務(wù)能力在不同產(chǎn)品線的延伸。

回頭再看樂視的擴展，電視、影視、視頻網(wǎng)站、體育相關(guān)性還算比較強，但是其后的酒水電商、汽車，甚至地產(chǎn)等業(yè)務(wù)，相關(guān)性就很弱，完全沒有形成協(xié)同效應(yīng)，十個殘兵舊員，也比上一個驍兵勇將，殘兵多了是負擔，不是戰(zhàn)斗力，東拼西湊，成不了生態(tài)。

賈躍亭的雄心沒有錯，賈躍亭的夢想值得點贊，但想在ppt上畫藍圖美夢成真，除非你的名字叫“神筆馬良”。